Num contexto repleto de mudanças, volátil e competitivo, as Prioridades Estratégicas das empresas são o reflexo da sua missão e visão para o Futuro e uma forma de se prepararem para sucessivos e, muitas vezes, imprevisíveis desafios.
No que diz respeito à Gestão de Talento, variáveis como o contexto macroeconómico, a Inteligência Artificial e o avanço das novas tecnologias, flexibilidade nos regimes de trabalho (modelos de trabalho remoto e semana de 4 dias) e fenómenos como a Great Resignation, Quiet Quitting e FOBO (Fear of Being Obsolete), têm determinado novos desafios na atração, seleção, desenvolvimento e retenção de talento, forçando as empresas a reagir, preventivamente, nestas áreas.
Neste Barómetro de 2024, a Atração de Talento ocupa o top of mind das Organizações e dos gestores, sobretudo pela crescente dificuldade na contratação de talento qualificado, seja pela decrescente taxa de desemprego, crescente oferta de novas Oportunidades com novos investimentos diários no crescimento de novas empresas em Portugal, seja por via de uma competitividade pelo talento que é cada vez mais global.
Particular destaque também para a Restruturação Organizacional e o Planeamento de Sucessão, em 2º lugar deste Barómetro, e que reflete sobretudo uma crescente necessidade de questionamento do Business as Usual, novos processos e necessidade de competitividade, que impõe às organizações serem mais ágeis na tomada de decisão, terem estruturas cada vez menos formais e trabalharem com maior foco na identificação e desenvolvimento de competências, abandonando visões estáticas e rígidas de responsabilidade e funções bem como de estruturas hierárquicas inflexíveis.
Convém, contudo, reforçar que estas prioridades não são mutuamente exclusivas e devem, se possível, fazer parte de uma estratégia integrada de Gestão de Talento, construída à medida das necessidades de cada Organização.
Neste estudo, foram auscultados mais de 100 profissionais de diversos setores de atividade nos macro setores de Indústria e Serviços, com funções de Administração, Gestão e Gestão de Recursos Humanos que integram no seu scope de responsabilidades temas da Gestão Estratégica de Talento e que participam na definição da agenda de Prioridades das respetivas Organizações nestas matérias.
Partilhamos os nossos destaques sobre cada uma das Prioridades analisadas neste Barómetro.
 
Atração de Talento
Em linha com a tendência identificada nos últimos anos, a Atração de Talento continua a liderar as Prioridades das empresas para 2024, acompanhando também as perspetivas de crescimento dos negócio transversais aos diversos setores.
A identificação de profissionais alinhados em hard mas sobretudo em soft skills com as Organizações e com a sua visão e missão para o futuro, continua a ser uma área estratégica e de investimento, com uma preocupação cada vez mais transversal em identificar não só competências chave para a função mas também, de forma estratégica,  valores e propósito em comum  com a Organização que, à primeira vista, predigam um melhor sucesso da relação entre os colaboradores e o negócio.
Num mundo cada vez mais global e onde as fronteiras geográficas tendem a esbater-se, a preocupação com processos de Recrutamento mais Digitais mas ainda assim Humanizadas, tem sido um tema central nas novas formas de atrair e selecionar talento.
Esta mesma fluidez geográfica implica também uma maior sensibilidade e preocupação com temas de Diversidade e Inclusão que nos alertam para a riqueza na diversidade de perspetivas, formas de trabalho e conhecimentos, bem como para a necessidade de adaptarmos os processos e métodos, tornando-os flexíveis a diferentes Talentos. Dentro dos temas de DEI, o Recrutamento Inclusivo tem estado também em destaque nas agendas da Gestão de Talento.
Em Portugal, a aposta no desenvolvimento do Talento Jovem surge na sequência de uma necessidade de transversalidade nos perfis que integram atualmente as Organizações, sendo que os Programas de Trainees tem sido a estratégia adotada por grande parte das Organizações e que permitem colmatar necessidades de atração de talento atuais bem como trabalhar outras áreas como o Employer Branding e o Planeamento estratégico de Sucessão. 
 
Restruturação Organizacional e Planeamento de Sucessão
A Restruturação Organizacional e o Planeamento de sucessão, ocupam o segundo lugar nas Prioridades da Gestão de Talento para 2024.
As Organizações têm sido desafiadas a responder de forma ágil e adaptável às alterações de contexto, sejam elas de ordem macroeconómica, tecnológica ou do próprio mercado, procurando manter a sua vantagem competitiva face à sua concorrência e assumindo uma posição de top players para clientes e colaboradores. Muitas vezes esta resposta exige um olhar crítico sobre a forma como a Organização está estruturada internamente, os seus processos e às vezes até mesmo a sua estratégia, avaliando potenciais gaps de eficiência ou antecipando dificuldades que limitem o crescimento da Organização no futuro.
A preocupação e crescente investimento em temáticas no âmbito do ESG (Environmental, social, and corporate governance) tem de forma transversal, potenciado uma consciência coletiva nas Organizações e um sentido de responsabilidade Ambiental, Social e de Governança, com implicações práticas no dia a dia do negócio.
Estas implicações e alterações podem significar novos modelos organizacionais, que exigem uma revisão das equipas, departamentos e  linhas de report; expansão ou contração da estrutura, recorrendo por vezes a técnicas de job redesign e a novas formas de redistribuição de tarefas e por vezes, até à revisão da estratégia da Organização.
Neste sentido, as Organizações tem cada vez mais beneficiado de projetos relacionados com Inteligência de Mercado, acedendo a insights valiosos sobre as expectativas do mercado e do setor, análise de tendências, análise da concorrência e melhores práticas, no que diz respeito ao negócio, às pessoas ou às dinâmicas do local de trabalho.
Ainda no âmbito do (re)desenho Organizacional,  o Planeamento da Sucessão tem também sido nomeado como um fator crítico na capacidade competitiva das Organizações. A identificação de funções-chave (existentes ou futuramente necessárias), a avaliação da pipeline de talento (interna ou externa) e a criação de Planos de Desenvolvimento Individuais, permitirão preparar as pessoas e as Organizações para o futuro.
 
Employer Branding
Com a atenção das empresas voltada para a Atração de Talento, o trabalho em torno do Employer Branding torna-se imperativo e crucial.
Muitas vezes alocado ao domínio da Gestão de Pessoas, o Employer Branding é um tema transversal a diversas áreas que, quando efetivo, tem resultados também a nível de Marketing e Vendas e, portanto, resultados para o Negócio.
Seja por via da construção da marca para a atração de talento, seja sob a forma de endomarketing, o Employer Branding é simultaneamente um reflexo e um potenciador da cultura da Organização.
A construção de um Employee Value Proposition (EVP) sólido permite simultaneamente fortalecer o vinculo do Talento à Organização, alinhado as necessidades dos colaboradores com as do negócio,  bem como destacar a marca empregadora no mercado externo dando-lhe visibilidade competitiva.
O impacto do Employer Branding é cada vez mais evidente na retenção de talento – um estudo desenvolvido pelo LinkedIn demonstrou que um bom Employeer Branding reduz em 28% o turnover da Organização, permitindo também uma redução de 50% nos custos de recrutamento, atraindo 50% mais candidatos qualificados e aumentando de uma a duas vezes a velocidade do tempo de contratação.
É cada vez também mais importante perceber que a construção do Employer Branding e do EVP devem ter como base e construção de uma Experiência do Colaborador positiva e real, para que os ganhos sejam consistentes e duradouros.
 
L&D
O investimento das empresas na área de Formação e Desenvolvimento tem crescido como resposta à escassez de talento e às crescentes dificuldades na atração de talento e a um mercado cada vez mais dinâmica. Este investimento no Upskilling e Reskilling interno permitem simultaneamente responder a uma maior ambição e preocupação do talento interno de encontrar novos desafios dentro da organização de ter um plano consistente de desenvolvimento de carreira - sobretudo potenciado pela a evolução tecnológica e AI que tem despoletado fenómenos como o FOBO (medo de se tornar obsoleto) , bem como à vontade das organizações de disporem de equipas cada vez mais polivalentes e dotadas de um conjunto de competências que lhes confere mais transversalidade e adaptabilidade a diversas funções, áreas e projetos dentro da estrutura da Organização.  Um estudo da PWC  indicou que 44% dos funcionários acreditam que as competências necessárias para as suas funções sofrerão mudanças significativas nos próximos cinco anos e, tal como as Organizações, querem estar preparados para essas mudanças.
O ponto de partida para uma boa política de L&D passa pelo desenho e construção  de um Modelo de Competências que espelham não só a evolução do mercado de trabalho mas também os Objetivos Estratégicos das empresas.
Depois de elencadas as competências transversais, é determinante aferir de que forma é que estas competências se encontram presentes na pool de Talento interno e como podem ser desenvolvidas. Os programas de L&D devem ser cada vez mais individualizados e personalizados a cada colaborador com base nas competências adquiridas, no seu potencial e nas suas motivações.
O investimento na formação nas Lideranças é também um dos temas em destaque na Agenda Estratégica das Organizações, seja na Formação na área do Recrutamento, Employeer Branding e desenvolvimento de talento, seja pela capacitação dos Líder em temas de Diversidade, Equidade e Inclusão.
 
Joana Carvalho, Partner da ARGO refere que independentemente daquelas que foram as escolhas das Organizações para 2024, é sobretudo importante garantir que as Pessoas são o centro da estratégia para toda a Organização. Uma abordagem employee-centric é o fator sucesso na transformação de uma prioridade estratégia em planos e ações tangíveis, sustentáveis e que se refletem posteriormente nos resultados alcançados.
 

Por Viviana Pinho